Mutual Gains Approach (MGA)
Bij participatie proberen we vaak om alle belangen inzichtelijk te krijgen, te betrekken en te bedienen. Daarbij is het zoeken naar waar de verschillende belangen elkaar overlappen en/of versterken. Dat vergt ruimte en flexibiliteit. Als je schaarse publieke middelen moet (ver)delen, is het soms nodig de scope van een project op te rekken. Een veelgebruikte methode hiervoor is de Mutual Gains Approach. De Nederlandse afgeleide hiervan, Strategisch Omgevingsmanagement, is binnen ons land richtinggevend op het gebied van omgevingsmanagement.
In het kort
Om de Rotterdamse haven uit te breiden, wilde het havenbedrijf Rotterdam een gebied van 2.000 hectare aanleggen in zee. Tot twee keer toe strandde dit project ‘Maasvlakte II’ bij de Raad van State, die vond dat voor de genomen besluiten geen zorgvuldig proces was doorlopen. Daarop werd het roer radicaal omgegooid en een proces ingericht waarin gedeeld belang centraal stond. Het was de geboorte van Strategisch Omgevingsmanagement. Niet langer draaide het in het project enkel om het economisch belang van de Rotterdamse haven. Het ging vanaf toen (ook) om de bredere ontwikkeling van de metropoolregio Rotterdam en een grotere leefomgevingskwaliteit. Het werd een zoektocht naar gedeeld belang, in plaats van een strijd met winnaars en verliezers.
Wat gebeurde er precies?
Lange tijd had Rotterdam de grootste zeehaven ter wereld. De haven liep eind jaren negentig echter tegen zijn eigen grenzen aan. Er was weinig ruimte meer voor groei. In dezelfde periode werd volop onderzoek gedaan naar het verplaatsen van Schiphol naar een kunstmatig eiland in de Noordzee (Flyland). Belangrijk onderdeel van deze onderzoeken was de techniek van het creëren van kunstmatige eilanden in zee. Deze technologie zou uiteindelijk sterk bijdragen aan de planvorming rond de uitbreiding van de haven, die later de projectnaam ‘Tweede Maasvlakte’ zou krijgen.
Deze planvorming kwam tot stand in de Planologische Kernbeslissing Tweede Maasvlakte (PKB) (later Planologische Kernbeslissing Project Mainportontwikkeling Rotterdam). In deze PKB werd naast het ruimtelijk beslag ook een aantal andere inhoudelijke beleidskeuzes vastgelegd. Maar, het project strandde tot twee keer toe bij de Raad van State. De Raad van State oordeelde beide keren dat het proces niet zorgvuldig was doorlopen en dat de genomen besluiten (inhoudelijk) niet goed onderbouwd waren.
Hierop besloot de minister van Verkeer en Waterstaat om het proces radicaal anders in te richten, meer volgens de principes van de Mutual Gains Approach. Centraal daarin staat het toewerken naar gedeelde belangen, vaak via een dubbele doelstelling (bijvoorbeeld verbetering economie én verbetering milieukwaliteit). Hiervoor is het nodig de scope van een project op te rekken, zodat er voor iedereen meerwaarde te halen valt.
Bij de Maasvlakte kreeg dit uitgangspunt vorm door niet alleen te werken aan de economische ontwikkeling van de Rotterdamse haven, maar ook de bredere leefomgevingskwaliteit in de Rotterdamse metropoolregio te verbeteren. Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot uitbreiding van het recreatiegebied en de natuur op de Maasvlakte.
Anton Hooijdonk, CC BY-SA 3.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0, via Wikimedia Commons
Bij zowel de planvorming, de realisatie als de evaluatie speelden stakeholders een belangrijke rol. Stakeholders hadden via de ‘tafel van borging’ een belangrijke positie in de advisering en monitoring (borging) van gemaakte afspraken. De Rotterdamse omgevingsdienst DCMR maakt in opdracht van onder meer het havenbedrijf jaarlijks integrale rapportages over de voortgang van 24 afspraken met maatschappelijke partijen. De tafel van de borging, waarin deze stakeholders vertegenwoordigd zijn, geeft haar oordeel over deze integrale rapportages en brengt daarover zo nodig advies uit. Dit advies gaat ook naar de Tweede Kamer.
Uiteindelijk is de Tweede Maasvlakte aangelegd en in 2013 in gebruik genomen. Via de tafel van borging zijn de stakeholders nog steeds betrokken bij het project en houden ze toezicht op de in de planvorming en aanleg gemaakte afspraken.
Meer over Mutual Gains Approach (MGA)
In de Mutual Gains Approach (MGA) worden de opgave en inhoud van een vraagstuk centraal gesteld om vervolgens te redeneren vanuit deze issues en de belanghebbenden daarbij. Hierbij is het van belang om te redeneren vanuit belangen en niet vanuit standpunten. Standpunten kunnen immers snel veranderen, terwijl belangen al minder veranderlijk zijn. Standpunten zijn dus eigenlijk niet zo relevant. Maar ze vragen vaak wel de aandacht, onder andere omdat dát is waar het in de media over gaat. Uiteindelijk bepalen belangen iemands standpunt. Om hier beter achter te komen helpt het stellen van de vraag ‘Waar lig je ‘s nachts van wakker?’, gevolgd door vijf keer de ‘Waarom?’-vraag.
De Mutual Gains Approach zoekt continu naar gedeeld belang. Daar waar standpunten sterk kunnen verschillen, kunnen belangen overlappen (zelfs als de standpunten verschillend zijn). Daar zit de oplossingsruimte. Bij het vinden van deze oplossingsruimte helpt het om de ‘scope’ van het project op te rekken (breder te kijken). Ook bij grote tegenstellingen is er altijd iets gezamenlijks. Als dat er nog niet is, kan de scope van het project (nog verder) worden opgerekt.
Tot slot is het, redenerend vanuit een beleidsproces als onderhandelingssituatie, goed om altijd te bedenken wat je BATNA is: Best alternative to negotiated agreement. Wat hebben je stakeholders als je er niet uitkomt met elkaar? Wat als dat alternatief beter is dan waar ze met jou op uit kunnen komen? Bedenk dus ook vooraf wat voor de ander het alternatief is voor met jou aan tafel zitten. Maar bedenk dit ook voor jezelf: wat heb je zelf voor alternatief als je er met je stakeholders niet uitkomt? Kun je dan je beleidsdoelen halen?
Meer lezen
Er is veel geschreven over ‘Mutual Gains Approach’ en Strategisch Omgevingsmanagement. De belangrijkste publicaties zijn:
- Evers, F. W. R., Susskind, L. E., van der Schot, J., Winsemius, P., & Groen, M. (2009). Het kan wel!: bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat. Haarlem: MGMC.
- Fisher, R., Ury, W. L., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Londen: Penguin Books.
- Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Londen: Penguin.
- Wesselink, M. (2022). Handboek strategisch omgevingsmanagement 2.0. Alphen aan den Rijn: Wolters Kluwer.
- Kennisknooppunt Participatie. (2020a). Participatieplan. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.
- Kennisknooppunt Participatie. (2020b). Stakeholdersanalyse. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.
Lessen
- Focus niet op standpunten, maar op belangen.
- Zie participatie als een onderhandelingsproces. Focus daarbij niet op een situatie met winst-verlies als gevolg van het proces, maar zoek naar gedeeld belang en creëer daarmee een win-win situatie.
- Rek de ‘scope’ van een proces op, zodanig dat er genoeg (beleids)ruimte is om tegemoet te komen aan ieder belang en ruimte te creëren om op zoek te gaan naar gedeelde belangen.
Bronnen
De informatie op deze pagina is gebasseerd op de onderstaande bronnen.
Bronnen: Wat gebeurde er precies?
- Evers, F. W. R., Susskind, L. E., van der Schot, J., Winsemius, P., & Groen, M. (2009). Het kan wel!: bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat. Haarlem: MGMC.
- Fisher, R., Ury, W. L., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Londen: Penguin Books.
- Wesselink, M. (2022). Handboek strategisch omgevingsmanagement 2.0. Alphen aan den Rijn: Wolters Kluwer.
- Havenbedrijf Rotterdam (2019) Project mainport ontwikkeling Rotterdam. Geraadpleegd op 19 januari 2024.
- Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Londen: Penguin.
Lees het volgende verhaal